28 de marzo de 2008

Cómo Apple consigue todo lo correcto haciendo todo lo incorrecto


Artículo original: How Apple Got Everything Right By Doing Everything Wrong

Un lazo infinito, la dirección de la calle de Apple, es un código de los programadores que se refiere a una rutina que nunca acaba. Pero también es una descripción adecuada de la tarea de parqueo en el campus de Copertino, California. Como la mayoría de las cosas en 'Silicon Valley', los lotes de Apple son igualitarios, no hay sitios reservados para gerentes o altos funcionarios. Inclusive si usted es un ejecutivo que maneja un Porsche, si llega después de las 10h00, debería estar preparado para circular el lote infinitamente, buscando por un espacio para parquear.

Pero hay un Mercedes que no necesita buscar demasiado, y pertenece a Steve Jobs. Si no hay un sitio disponible y está apurado, Jobs es conocido por colocarse en la entrada de Apple y parquearse en el sitio para discapacitados. (Algunas veces ocupa hasta dos espacios.) Ésto ha llegado a convertirse en una tradición dentro de Apple –y en una broma de la compañía. Los empleados dejan notas pegadas en su parabrisas: "Parquea diferente." Además han cambiado el símbolo minimalista de la silla de ruedas del pavimento en un logo de Mercedes.

La legendaria actitud de Jobs sobre el parqueo refleja su propuesta para negociar: para él, las normas regulares no se aplican. Todos están familiarizados con el famoso eslogan de Google, "No ser malo." Ésta ha llegado a ser la frase taquigrafiada de la misión para 'Silicon Valley', rodeando una variedad de ideales que –dicen los proponentes– son buenos para los negocios y buenos para el mundo: la acogida de las plataformas abiertas. Decisiones confiables para la sabiduría de las multitudes. Trate a sus empleados como dioses.

Es irónico, luego, que una de las compañías más exitosas ignoró todos esos principios. Google y Apple pueden tener una relación amistosa –El presidente ejecutivo de Google Eric Schmidt se sienta en el directorio de Apple, después de todo– pero por la definición de Google, Apple es incorregiblemente malo, comportándose más como un titán industrial a la antigua que como un negocio de pensamiento diferente del futuro. Apple opera con un nivel de secreto que hace que Thomas Pynchon parezca Paris Hilton. Bloque a los clientes dentro de ecosistemas propietarios ¿Y sobre el trato a los empleados como dioses? Si, Apple tampoco lo hace.

Pero a pesar del deliberado desprecio del mantra de Google, Apple ha prosperado. Cuando Jobs se volvió a colocar el casco en 1997, la compañía estaba luchando por sobrevivir. Ahora tiene un capital de mercado de 105 mil millones de dólares, ubicándose delante de Dell y detrás de Intel. Su iPod comanda el 70% del mercado de reproductores MP3. Cuatro mil millones de canciones han sido compradas de iTunes. El IPhone está reformando a toda la industria inalámbrica. Inclusive el desamparado sistema operativo de Mac ha empezado a pellizcar al dominio una vez inexpugnable de Windows; el año pasado, sus acciones en el mercado de EEUU alcanzaron 6%, más del doble de su porción en 2003.

Es difícil ver cuanto de esto hubiera sucedido si Jobs hubiera seguido las filosofías de 'Silicon Valley'. Apple crea productos que deben-tenerse de la forma antigua: poniendo seguro a las puertas, sudando y sangrando hasta que algo surja perfectamente formado. Es difícil ver el Mac OS y el iPhone saliendo del mismo proceso de diseño por comité que produce Microsoft Vista o el reproductor de música Pocket DJ de Dell. 

Asimismo, si Apple hubiera abierto su monstruo iTunes-iPod a los desarrolladores externos, la compañía habría arriesgado cambiando su servicio integrado único en una mezcolanza de aplicaciones independientes – como el resto de Internet, piénselo.

Y ahora los observadores, académicos e inclusive algunas otras compañías están tomando nota. Debido a que mientras las tácticas de Apple pueden ser reliquias de la Revolución Industrial, ellas han ayudado a que la posición de la compañía se mantenga por si misma sobre la de sus competidores y a la vanguardia de la industria de la tecnología. Algunas veces, lo malo funciona.

En los pasados 100 años, la teoría del manejo gerencial ha seguido una trayectoria suave, desde la esclavitud hasta el empoderamiento. El siglo 20 empezó con el Taylorismo – la noción del ingeniero Frederick Winslow Taylor de considerar a los trabajadores como dientes intercambiables – pero con cada década vino una nueva filosofía, cada una abogando que más poder debía pasar la cadena de mando a la división de gerentes, líderes de grupo y los mismos trabajadores. En 1977, 'Servant Leadership' (Liderazgo servil) de Robert Greenleaf argumentó que los presidentes ejecutivos deberían pensar en si mismos como esclavos de sus trabajadores y enfocarse en mantenerlos felices.

'Silicon Valley' siempre ha estado en la vanguardia de esta clase de igualitarismo. En los años 1940, Bill Hewlett y David Packard fueron pioneros de lo que el autor de negocios Tom Peters apodó "gerenciando caminando por ahí," un acercamiento que retó a los ejecutivos a comunicarse informalmente con sus empleados. En los años 1990, los ejecutivos de Intel expresaron solidaridad con los ingenieros renunciando a sus oficinas esquineras ostentosas por los cubículos estándares. Y ahora, Google no se ha hecho a si mismo un esclavo Greenleaf-sque para sus empleados, es al menos un director de crucero: el campus de 'Mountain View' es famoso por sus estímulos, que incluyen masajistas internos, juegos de jockey en patines y una cafetería donde los empleados engullen comida gourmet gratis. Es más, los ingenieros de Google tienen una autonomía sin precedentes; escogen en que proyectos trabajar y con quien van a trabajar. Y son retados para destinar el 20% de su tiempo semanal de trabajo para desarrollar sus propias ideas de software ¿El resultado? Productos como Gmail y Google News, que empezaron como esfuerzos personales.

Jobs, en contraste, es un notorio microgerente. Ningún producto se escapa de Cupertino sin reunir los estándares exactos de Jobs, que entre otros son cubrir detalles tan esotéricos como el número de tornillos de la base de una laptop y la curvatura de las esquinas de los monitores. "El escudriñaría todo, hasta el nivel de un pixel," dice Cordell Ratzlaff un ex-gerente encargado de crear el interfaz OS X.

En la mayoría de las compañías, el de la cara colorada, jefe tirano es un arquetipo obsoleto, una caricatura de la vida de Dagwood. No en Apple. Mientras el resto de la industria de tecnología puede motivar a los empleados con zanahorias, Jobs es conocido como un hombre rígido incurable. Inclusive el más favorito de los empleados podría encontrarse recibiendo una diatriba. Adentro tienen un término para esto: "montaña rusa del héroe-tonto." Dice Edward Eigerman, un ex-ingeniero de Apple, "más que en cualquier parte en la que haya trabajado, existe mucha preocupación por ser despedido."

Pero los empleados de Jobs se mantienen leales. Eso se debe a que su autocracia se equilibra por su famoso carisma –puede hacer que la actividad de diseñar una fuente de alimentación se sienta como una misión de Dios. Andy Hertzfeld, diseñador líder del sistema operativo original de Macintosh OS, dice que Jobs le imbuyó a él y a sus colaboradores con un "entusiasmo mesiánico." Y debido a que es muy difícil obtener la aprobación de Jobs, los del equipo de Apple laboran incansablemente para complacerlo. "Tiene la habilidad de obtener lo mejor de la gente," dice Ratzlaff, quien trabajó 18 meses muy cerca de Jobs en el OS X. "Aprendí mucho de él."

El éxito de Apple en los años posteriores al regreso de Jobs – iMac, iPod, iPhone – sugiere una visión alterna a la escuela de administración del trabajador-siempre-tiene-razón. En Cupertino, la innovación no viene de empleados mimados y recoger cualquier espuma que esté en la superficie; es el producto de un proceso intenso, bien peleado, donde los sentimientos de las personas son irrelevantes. Algunos teorizadores de la administración están dándole vueltas a la forma de pensar de Apple. "Un cierto tipo de contundencia y perseverancia es a veces útil cuando se abordan problemas grandes e intratables," dice Roderick Kramer, un sicólogo social de Stanford quien escribió una apreciación de "grandes intimidadores" – incluyendo Jobs – para la edición de febrero/2006 de la revista 'Harvard Business Review'.

De igual forma, el libro del 2007 de Robert Sutton 'The No Asshole Rule' (La regla del No del pendejo), habla en contra de los tiranos en los lugares de trabajo pero hace una excepción para Jobs: "El inspira a un asombroso esfuerzo y creatividad de su gente," escribió Sutton. Una persona de dentro del 'Silicon Valley' contó una vez a Sutton que había visto a Jobs menospreciar a mucha gente y a hacerles a algunas llorar. Pero la misma persona añadió," casi siempre tenía la razón."

"Steves probó que está bien ser un pendejo," dice Guy Kawasaki, ex-jefe evangelista de Apple. "No puedo estar de acuerdo en la forma en la que hace las cosas, pero no es su problema. Es mío. El solo tiene un sistema operativo diferente."

Nicholas Ciarelli creó Think Secret – un portal de Internet dedicado a exponer los planes de productos escondidos de Apple – cuando tenía 13 años, un muchacho que cursaba el séptimo grado del colegio Cazenovia Junior-Senior en la parte central de New York. Se quedó con él por 10 años, publicando algunas primicias legítimas (predijo la presentación de una nueva PowerBook de titanio, el iPod Shuffle y la Mac mini) y algunas fallas vergonzosas (reportó que el Mac mini se vendería por US$100; en realidad salió a US$240) para una creciente audiencia de entusiastas de Apple. Cuando lo dejó por Harvard, Ciarelli mantuvo el portal y continuó empujándolo en beneficios de publicidad. Think Secret no era una empresa financiera sino una obsesión personal. "Era una gran entusiasta," dice Ciarelli. "Uno de mis pasteles de cumpleaños tenía un logo de Apple." 

La mayoría de las compañías pagarían millones de dólares por ese tipo de atención – un ejército de fanáticos tan ansiosos de comprar sus productos que no pueden esperar por anuncios oficiales para aprender acerca de los productos más nuevos. Pero no Apple. En el curso de su carrera, Ciarelli recibió docenas de cartas para parar-y-desistir del objetivo de su afecto, acusándolo de todo, desde violación de los derechos de copia hasta la revelación de secretos comerciales. En enero de 2005, Apple enjuició a Ciarelli, acusándole de solicitar de forma ilegal los secretos comerciales a sus empleados. Dos años más tarde, en diciembre 2007, Ciarelli acordó con Apple, desconectar su portal dos meses más tarde. (Él y Apple acordaron mantener confidencial los términos de la negociación.)

Los secretos de Apple pueden no parecer fuera de lugar en 'Silicon Valley', tierra de los acuerdos no divulgados, donde los algoritmos están protegidos con el mismo celo que los códigos de lanzamientos de cohetes. Pero en los últimos años, la industria de la tecnología ha llegado a adoptar la franqueza. Microsoft –alguna vez la personificación del megalito sin cara– ha suavizado su imagen pública a través de retar a sus empleados a crear blogs sin restricciones, que compartan detalles de sus futuros proyectos e inclusive a criticar a la compañía. El presidente ejecutivo de Sun Microsystems Jonathan Schwartz ha utilizado su blog ampliamente leído para anunciar despidos, explicar estrategias y para definir adquisiciones.

"La apertura facilita una conversación genuina, una colaboración frecuente, hacia resultados compartidos," dice Steve Rubel, un vicepresidente senior de la firma Edeleman Digital. "Cuando la gente siente que están de tu lado, aumenta su confianza en ti. Y la confianza se deriva en ventas."

En una historia de portada de abril 2007, nosotros en Wired apodábamos a esta táctica "transparencia radical." Pero Apple tiene un acercamiento diferente a sus relaciones públicas. Llámelo opacidad radical. La relación de Apple con la prensa es en el mejor de los casos desdeñosa, y en el peor adversa; el mismo Jobs habla a un grupo de reporteros previamente escogidos, y solo cuando él considera necesario. (Declinó hablar con Wired para este artículo.) Olvídese de blogs corporativos –a Apple no parece gustarle que cualquiera 'bloguee' sobre su compañía. Y Apple parece deleitarse con la ofuscación. Por años, Jobs desdeñó la idea de añadir la capacidad de video a los iPod. "Queremos hacer tostadas," bromeaba sarcásticamente en un conferencia de prensa en el 2004. "Estamos jugando con la refrigeración, también." Un año más tarde, develó la quinta generación iPod, completa con vídeo. Jobs de manera similar desautorizó la recomendación de que el podría mover a las Mac hacia los chips de Intel o el liberar paquetes para desarrolladores para los iPhone – solo meses antes de anunciar su decisión de hacer justamente eso.

Inclusive los empleados de Apple con frecuencia no tienen idea alguna sobre lo que su compañía está haciendo. Las tarjetas electrónicas de identificación de los trabajadores están programadas para restringir el acceso a varias áreas del campus. (Señales de advertencia NO ACERCARSE están colocadas en las puertas para desalentar a los curiosos de husmear en áreas restringidas.) Los diseñadores de software y hardware están ubicados en edificios separados con el cuidado de que no vean el trabajo de los otros, para que nadie tenga una sensación completa del proyecto. "Tenemos células, como las de una organización terrorista,"dijo Jon Rubinstein, ex líder de las divisiones de hardware y iPod de Apple y ahora el ejecutivo principal de Palm, a BusinessWeek en el 2000.

A veces, el misterio de Apple se acerca a la paranoia. Hablar con los de afuera está prohibido; se advierte a los empleados en no contar a sus familiares en lo que están trabajando. (Phil Schiller, jefe de mercadeo de Apple, una vez contó a la revista Fortune que el no podía compartir la fecha de lanzamiento de un nuevo iPod a su propio hijo.) Inclusive Jobs está sujeto a sus propias constricciones. Llevó a su casa un prototipo de una caja de un producto especial de Apple, el iPod Hi-Fi, pero le mantuvo oculto debajo de su ropa.

Pero la opacidad radical de Apple no ha herido a la compañía –todo lo contrario, el enfoque ha sido crítico para su éxito, permitiendo a la compañía nuevas categorías de productos y agarrar la cuota de mercado antes que sus competidores despierten. A Apple le tomó cerca de tres años desarrollar el iPhone en secreto; fueron tres años de aprendizaje temprano para los rivales. Asimismo, hay docenas de copias del iPod que pegan en el mercado justo cuando Apple los declara obsoletos. Por ejemplo, Microsoft presentó el Zune 2, con la rueda similar a la sensitiva al tacto del iPod, en octubre 2007, un mes más tarde Apple anunció que se estaba moviendo hacia el nuevo interfaz del iPod Touch. Apple es conocido por bromear sobre las estrategias de sus rivales. La compañía anunció Tiger, la última versión de su sistema operativo, con afiches burlones, REDMOND, PREPARA TUS FOTOCOPIADORAS.)

El misterio también le ha servido bien a Apple, construyendo febril anticipación para cada anuncio. Durante las semanas previas a la Macworld Expo, la feria comercial anual de Apple, los medios de comunicación de tecnología están llenos de predicciones sobre los productos que develará Jobs en su conferencia 'keynote'. Los portales para los consumidores de tecnología 'bloguean' en vivo el discurso mientras se lo realiza, generalmente resulta ser el mayor tráfico del año. Y al día siguiente, prácticamente todos los medios cubres los anuncios realizados. El profesor de la Universidad de Harvard David Yoffie dijo que la presentación del iPhone causó titulares con beneficios en publicidad de US$ 400 millones.

Pero las tácticas de Jobs también acarrean riesgos –especialmente cuando los anuncios no están a la altura de las expectativas creadas por el misterio–. La MacBook Air recibió una respuesta mixta de algunos fanáticos –que esperaban una Tablet PC con 'touchscreen'– que estimaron la ultradelgada-pero-cara subportátil insuficientemente revolucionaria. Los fanáticos tienen un apodo para un evento desilusionante: depresión post-Macworld.

Sin embargo, la opacidad radical de Apple ha tenido, en la totalidad, un éxito entusiasta –y es una táctica que la mayoría de los competidores no pueden imitar. Intel y Microsoft, por ejemplo, venden sus chips y software a través de asociaciones con compañías PC; publican las hojas de ruta de sus productos con una anticipación de meses para que sus socios puedan crear las máquinas que los usen. Los fabricantes de consolas como Sony y Microsoft trabajan de la mano con los desarrolladores para que ellos puedan anunciar una lista de juegos cuando sean lanzadas las consolas de PlayStation y Xbox. Pero debido a que Apple crea todo el hardware y software dentro de casa, puede mantener a todos esos productos guardados en secreto. Fundamentalmente la compañía tiene más semejanza a una fábrica de la vieja escuela industrial como General Motors que a la típica firma de tecnología.

De hecho, parte de la emoción de ser un cliente de Apple es anticipar las sorpresas que Santa Steve trae a la Macworld Expo cada enero, Ciarelli está todavía ansioso en descubrir que es lo que viene –aunque no pueda escribir sobre eso. "Me gustaría que no me hubieran demandado," dice, "pero todavía sigo siendo un fanático de sus productos."

Regresando a la mitad de los años 1990, como Apple luchaba por incrementar su participación en el mercado de las PC, cada analista con un terminal Bloomberg estaba presto para diagnosticar la causa de la falla del fabricante de computadoras: Apple esperó demasiado para licenciar su sistema operativo para los fabricantes de hardware externo. En otras palabras, intentó por demasiado tiempo controlar la experiencia computacional completa. Microsoft, el rival de Apple, dominó por su presión hacia los fabricantes de computadoras para construir sus ofertas alrededor de su software. Seguro, la estrategia podía resultar en una experiencia de usuario inferior y muchas máquinas Wintel baratas, pero también dio a Microsoft un sometimiento absoluto en el mercado de software. Inclusive Wired se metió a la lucha; en junio 1997, dijimos a Aple, "Deberían licenciar su sistema operativo en 1987' y recomendábamos, "Admítanlo. Están fuera del juego de hardware." Oops.

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, ignoró los consejos de todos y ató el software propietario de su compañía a su hardware propietario. Había mantenido la estrategia por años, inclusive sus contemporáneos de Silicon 'Valley' habían acogido los valores de apertura e interoperabilidad. Android, el sistema operativo de Google para los teléfonos móviles, está diseñado para trabajar con cualquier auricular participante. El año pasado, Amazon.com empezó a vender canciones libres del DRM que podían ser tocadas en cualquier reproductor MP3. Inclusive Microsoft había empezado a acoger el movimiento hacia las aplicaciones basadas en Internet, software que corre en cualquier plataforma.

No Apple ¿Quiere escuchar las canciones de su iTunes en el camino? Está con seguro para escucharlas en su iPod ¿Quiere correr OSX? Compre una Mac ¿Quiere ver películas de su iPod en su TV? Debe lograr comprar un conector especial de Apple ($49). Solo una de las portadoras inalámbricas dará a Jobs rienda suelta para diseñar software y características para su aparato, que es el porque cualquiera que quiera un iPhone debe contratar el servicio con AT&T.

Durante los primeros días de las PC, toda la industria de las computadoras eran como Apple –compañías como Osborne y Amiga construyeron software que trabaja únicamente en sus propias máquinas. Ahora Apple es la única que queda de las compañías verticalmente integradas, un hecho que enorgullece a Jobs. "Apple es la última compañía en nuestra industria que crea todo," dijo una vez a la multitud de Macworld.

Pero no todos ven la política todo-o-nada de Apple en términos tan benignos. Las industrias de música y películas, en particular, están preocupadas acerca de que Jobs se haya convertido en un guardián para todos los contenidos digitales. Doug Morris, CEO de Universal Music, acusó a iTunes de haber dejado a las disqueras sin poder para negociar con él. (Irónicamente, fueron las disqueras las que insistieron en el DRM que confina a las compras de iTunes al iPod, y que ahora protestan.) "Apple destruyó el negocio de la música," dijo Jeff Zucker, jefe de NBC Universal a una audiencia en la Universidad de Syracuse. "Si no tomamos control del lado del vídeo, [ellos] harán lo mismo." En una conferencia de negocios de los medios de comunicación realizada en los primeros días del paro de los escritores de Hollywood, Michael Eisner argumentó que Apple era el enemigo real de la unión "[Los estudios] hacen negocios con Steve Jobs, quien les lleva hacia los limpiadores. Ellos hacen toda esta clase de cosas, y quien está haciendo dinero? ¡Apple!"

Mientras tanto, la insistencia de Jobs en la inviolabilidad de sus máquinas ha ofendido a algunos de sus fanáticos más grandes. En septiembre, Apple puso a la venta la primera actualización del sistema operativo del iPhone. Pero el nueo software tenía un efecto lateral pernicioso: convertiría en un ladrillo, o inutilizaría, a cualquier teléfono que contuviera aplicaciones no aprobadas. La blogósfera estalló en protestas; el blog de novedades de tecnología Gizmodo inclusive escribió una nueva revisión del iPhone, reubicándolo con un "no lo compre." El año pasado, Jobs anunció que podría abrir el iPhone para que los programadores independientes pudieran crear aplicaciones para él, pero solamente a través de un proceso oficial que indica que Apple dará la aprobación final de cada aplicación.

Pese a todas las protestas, a los consumidores no parece importarles el jardín amurallado de Apple. De hecho, están clamando por entrar en él. Si, el hardware del iPod y el software del iTunes están de manera inextricable ligados –es por esa razón que trabajan tan bien juntos. Y ahora, los usuarios iPod basados en PC, impresionados con la experiencia, han empezado a cambiarse a Mac, invirtiendo más en el ecosistema Apple.

Algunos competidores de Apple han buscado emular sus prácticas. La estrategia MP3 de Microsoft solía parecerse más a la estrategia de teléfonos celulares –licencia su software a (casi) todos los participantes. No más: el sistema operativo del reproductor Zune de Microsoft está diseñado únicamente para el dispositivo, imitando la integración vertical del iPod. El lector electrónico de Amazon, Kindle, provee similar acceso a una selección propietaria de libros descargables, como el iTunes Music Store que provee acceso directo a un escaparate vigilado por Apple. Y el Nintendo Wii, el PlayStation 3 de Sony y el Xbox360 ofrecen, cada uno, a sus usuarios acceso a mercados en línea con auto-contenidos para la descarga de juegos y artículos especiales.

Tim O'Reilly, director del blog O'Reilly Radar y un organizador del Congreso Web 2.0, dice que estos "sistemas de tres escalones" -que mezclan hardware, software instalado y aplicaciones propietarias en Internet – representan el futuro de la Red. A medida que los clientes acceden cada vez más a la Red usando dispositivos reducidos como los celulares y lectores Kindle, ellos demandarán aplicaciones que sean confeccionadas para trabajar con esos dispositivos. Es verdad, tales sistemas podrían teóricamente estar abiertos, con cualquier programador listo para entregar sus propias aplicaciones y servicios. Pero por ahora, los mejores sistemas de tres escalones son cerrados. Y Apple, dice O'Reilly, es la única compañía que "realmente comprende como construir aplicaciones para un sistema de tres escalones."

Si Apple representa el futuro brillante y feliz de la industria de tecnología, también se parece bastante a nuestro látigo con nueve correas de cuerda anudada. En parte, eso se debe a que el mismo negocio de tecnología más y más se parece a una industria de clientes de la la vieja línea. Cuando los fabricantes de hardware y software estaban enfocados en ganar clientes para sus negocios, el precio y la interoperabilidad eran más importantes que la experiencia del usuario. Pero ahora los consumidores componen el segmento del mercado más rentable, la facilidad de uso y el diseño se han convertido en las prioridades. Los consumidores esperan una experiencia confiable e intuitiva –como la que tienen con cualquier otro producto. Todo esto favorece a las fortalezas de Steve Jobs. Ninguna otra compañía se ha probado como experta en dar a sus clientes lo que quieren antes de que sepan que lo querían.

Sin duda, esto se debe a la única visión creativa de Jobs. Pero también es el resultado de sus prácticas administrativas. Al ejercer un control implacable sobre sus empleados, su imagen e inclusive sus clientes, Jobs ejerce control implacable sobre sus productos y como éstos son usados. Y en la industria de tecnología orientada al cliente, los productos son los que importan. "Todo lo que pasa está jugando con sus valores," dice Geoffrey Moore, autor del tomo de mercadeo " Crossing the Chasm (Cruzando el abismo). "El es el epicentro absoluto de la digitalización de la vida. Está totalmente en la zona."

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